小批量多品种精益变革难，但不是无解！【标杆精益】糌粑袋
原标题：小批量多品种精益变革难，但不是无解！【标杆精益】
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小批量多品种的生产形态确实错综复杂。
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全文总计2964字，需阅读8分钟，以下为正文：
导读：
随着需求的多样化产生，企业不得不面对越来越多的小批量多品种的生产需求，但是这样的模式没办法大规模，高效率的生产，因为多次切换，造成产能浪费，库存的积压、客户交货期的滞后，品质问题也变得不可控，企业的运营经常为突如其来的订单，焦头烂额，精益怎么破解这一难题？
有一位益友的企业就面临了同样的问题，他们公司的具体问题是这样的：
1、公司现在的产品种类品种多，年产1千个品种以上；
2、客户无长期计划、只能靠预测生产，订单调整率很高。因为订单本身就是预测订单，不是客户的实际订单。客户最多锁定3-4天的生产排产计划，其他的，全靠企业的库存支撑。
3、生产周期远远大于客户需求日期，且给国内外客户配套供货， 国内外客户400多家。
4、在制品及成本库存却控制的相对很好，我们铸造是功能型布局，机加工是单元线。
5、远的客户，只发货，在路上就需要好几天。这还不说生产周期；
6、糌粑袋现在的客户（主机厂），全部把库存压给了供应商，只要不装机，就是供应商的钱；
7、装机过程中，突然不按原来的计划装了，剩余的库存也是供应商的。
首先要回答第一个问题：
精益管理适合应用在多品种小批量的生产模式的企业吗？
答案是肯定的。小批量多品种的生产形态更需要精益生产方式来破解这一难题。
怎么破？从工厂内部和外部来探讨这个问题。
—1—
工厂内部
要做到足够的精益
1，先对工厂所有的产品做P-Q、P-R分析。建立产品族的思维。这是分析的第一步，也是最关键的一步。如果这一步分析的不够彻底，后续的改善就会变得比较艰难。如果分析的到位，本身从产品上，就可以提出很多的工艺优化和改善的机会。
2、拿到产品族分类后，我们就着先对80%的产品构建产品专线或者单元线，让产品流动起来。请记住关键点：能连线在一起的就先连线，能合并的工序就合并起来。
3、属于重型设备，没办法搬动，怎们办？建立虚拟流水线。必须清楚、明确的定义出上下两道工序（设备）生产的对应关系，并建立起强对应关系。
4、以上2，3两段内容的关键点是节拍，作业顺序、标准手持三个关键点，这是实现流动生产的三个关键要素，也是必须掌握的基本知识点，本文不再赘述。
5、以上是实现流动的基本逻辑。
6、糌粑袋在确定暂时没条件实现工序间连接（单件流）的时候，怎么办？建立超市，采用看板拉动的方式进行后补充生产。我们需要努力改善的方向就是：不断的减少生产断点，停点，因为每个断点之间必然存在三种浪费：搬运浪费，库存浪费，甚至是过量生产的浪费。我们改善的一个客户在这块做到了极致。他实现了每个订单一个台车的极致控制，从而极大缩减中间在制品的控制和减少。
7、在实现了物理性的顺畅流动后，信息流的改善就变得非常重要了。怎样实现生产计划（信息流）的顺畅流动呢？这是一个大课题，但是有几个重要的问题需要说明下。
8、在小批量多品种的生产形态下，随时有可能会插单，补单进来，生产计划似乎是不可控的。没办法正产排单下去。这里，就是一个关键改善点：生产计划部门就要不断努力，和销售采购部门协调，从确保一天的订单稳定，逐步提升至两天的订单稳定，在提升到三天的订单稳定，改善初期：一天一次的生产计划协调会至关重要的，每个影响生产计划稳定的要素都要得到快速的改善。
9、快速调整生产计划的软件，市面上已经有现成的，可以引入，可以大大减少生产计划人员订单录入，变动的速度。
10、糌粑袋生产计划部门也要清楚的清晰的知道每款产品的节拍时间，这是排产过程最大的依据，还没有标准工时的企业，需要快速的把标准工时这一课补起来，目的有两个：①精准排产到每个订单，②确定每个断点工序的生产周期。
11、生产周期的锁定是计划部门需要关注的第二个焦点内容，没有锁定的生产周期，就没有改善的机会，无论现状多艰难，生产周期必须强制锁定下来，哪怕是非常不准确，也要有一个大家共识的周期确定下来。超过规定的生产周期没有生产出来，就要按照PDCA的问题分析方式，来逐一分析每个订单。
12、生产周期锁定下来后，生产部门就需要配合在现场建立好清晰的目视化区域，以便于可以快速暴露现场存在的问题；
13、梳理完物流、信息流后，另外一个关键的话题：生产稳定性的构建。
14、小批量多品种的企业要苦练的一项基本功是：快速转产。这是企业必须重点关注的一个话题。从始至终。本文不赘述快速转产的具体方法。
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15、设备的稳定性需要快速导入TPM相关方法论，品质的稳定性构建，来料品质的稳定性构建，都需要逐步建立起来，形成分析问题的闭环。
16、糌粑袋关键一个要素：人员多技能的训练和培养是关键要素，人力资源部门需要为培养多技能员工建立专门的机制来提升员工主动学习其他技能的积极性和热情。这个问题一定可以在制度上进行有效地解决，当然，如何有效地培训员工，这也是一门很重要的技能——TWI（Training Within Industry，即为督导人员训练），这也需要每个主管，经理要掌握。
—2—
业务部门
要做到足够的协同
作为业务部门，对于小批量多品种生产的企业，销售、采购、研发部门对于制造的协同至关重要。
1、首先谈研发部门，我们亲身经历过一个客户，他的国外产品设计比国内设计落后2年。但是迟迟没有进行设计的变更，不是设计没能力，而是销售的一句话：这都是客户要求的。
这就是第一个协同。研发、销售、制造的协同，因为研发环节已经基本决定了公司70%的材料成本和加工难度。所以，三方建立起共同的目标，让产品、工艺更标准化，制造更简单，效率更高，是研发、销售部门的重要职责，需要从公司层间，打通这三个部门的协同问题。
2、第二个协同是销售与客户的协同。订单的稳定性，订单交期的回复确认，这是销售关注重点。从公司层面对于订单稳定性提出要求，作为管理销售有效性的核心绩效指标来要求，订单稳定性一定会有所改观。
3、糌粑袋在小批量多品种的企业里，采购部门是比较弱势的一个部门。因为没有企业愿意接受小批量的采购订单，建立战略合作供应商是非常重要的选项。让供应商与企业共成长。
—3—
5个管理建议
1、对于想导入精益，但是还没有导入精益的小批量多品种的企业，需要做的更极端一些，可以直接以公司的名义，定义一个效率提升或者周期缩短的目标，比如：通过控制每日产出，出勤人数，出勤工时的有效监控，来实现20%的提升。这样做的目的是：进行第一次的生产过程的七大浪费的挤压。
2、变革过程一定是会比较痛苦，也会有更多的问题暴露出来，这时候总经理要有耐心，要给团队纠正错误的机会，因为问题得到暴露本身就是一种进步，我们需要建立的观念是快速响应。
3、改善的过程一定不能求大而全，一定要充分的做好试点。从0到1的过程是大家建立信心的过程，让大家看到改善的成果和收益。也尽量不要直接从1到10进行复制，最好是从1到2，从2到3 ，因为团队也需要在这个过程中修炼改善的内功。
4、小批量，多品种的生产一定是每个企业都有不同的特点和方式，想强调的是，改善的思维意识。从这一刻开始，当你提出来一个问题的时候，内心的第一反应是：这是一个改善机会，我该怎么改善呢？
5、糌粑袋精益管理不仅仅是工具的应用，更多的还需要功夫在诗外。比如：需要各个部门有挑战精神，遇到一些问题和改善机会，要勇于接受并改善。需要现地现物的解决问题，而不是坐在办公室里面，需要团队协作，而不是一个人苦恼，而整天忙于救火，尝试从根本上解决问题；需要建立持续改善的思维，改善了还可以改的更好……
文章来源：标杆精益
文章编辑：Blean
投稿方式：wangyj@benchmarklean.cn
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